Recientemente he tenido la ocasión de participar en las jornadas Talent Forward 2012, dedicadas a analizar las tendencias de Recursos Humanos en el sector farmacéutico. Durante dos días de intenso trabajo escuchamos ponencias muy interesantes de directivos de las principales multinacionales farmacéuticas llegados de países y culturas muy diferentes.

Las reflexiones comunes más interesantes conectaban directamente la adquisición y desarrollo del talento con el posicionamiento de la compañía en el mercado. Es decir, que la diferenciación y la aportación de valor que la empresa sea capaz de transmitir al mercado es crucial para atraer a los mejores profesionales. La cuestión es cómo conseguir esa diferenciación: ¡Ese es el gran reto de las compañías farmacéuticas! Cuando me llegó el turno de presentar nuestras soluciones, expuse nuestra perspectiva centrada en las fuerzas de ventas.

Actualmente las estrategias comerciales integran producto y paciente como las dos dimensiones clave a la hora de gestionar el entorno sanitario. Es obvio que toda actividad comercial en el entorno hospitalario ha de girar en torno a estos dos pilares… pero debemos añadir un tercero que envuelve a ambos: La aportación de valor al cliente.

El entorno hospitalario es cambiante y además de la variable económica (siempre determinante) han aparecido nuevos factores que condicionan la actuación comercial de los laboratorios. La toma de decisiones se ha centralizado y han surgido en torno a esa decisión nuevos y variados actores, todos ellos con capacidad de influencia. Es bastante significativo que las enfermedades crónicas suponen ya el 75% del gasto sanitario, pero no es menos importante que algunos estudios de análisis señalen que el 30% de ese gasto es consecuencia de la falta de gestión. Parece claro que el nuevo escenario demanda de la industria farmacéutica una gestión integral del hospital que apoye su funcionamiento como centro de producción de salud.

Como ya hemos comentado, las estrategias se enfocan sobre todo en el paciente, pero sin descuidar el coste-beneficio del tratamiento. Combinar producto y paciente es imprescindible. Sin embargo, es en la gestión del centro de salud donde el laboratorio puede encontrar su diferenciación y aportar aún más valor. ¿Cómo? Con una visión global de la situación de cada centro que le permita ofrecer soluciones integrales, consiguiendo que su producto impacte también en la eficiencia del centro.

Permítanme ejemplificar. Es fácil imaginar un fármaco que en sí mismo no es diferenciador. Otro laboratorio comercializa exactamente el mismo principio activo y la competencia se centra simplemente en el precio… O no. Otros factores como el servicio de entrega en planta, la administración de producto, la mejora de procesos… son factores que podrían aporta un valor directo en el hospital y sus empleados.

Incluso, alejándonos por un momento de la especificidad del sector, un artículo de la prestigiosa revista norteamericana Forbes comparaba la empresa IBM en los años 80 y en los 90 y detallaba cómo se convirtió en una empresa centrada en el servicio, consiguiendo un incremento de 10% en bolsa en esos 10 años (IBM demonstrated how it’s possible for a large company to shift from a product-centric culture to a customer and service centered company).

Por lo tanto, referirse a la aportación de valor en el entorno sanitario es algo más que un mero eufemismo: Estamos hablando de soluciones que tengan en cuenta las particularidades del entorno sanitario y los retos a los que se enfrenta, que permitan al hospital incrementar la eficiencia de sus procesos, facilitar el flujo de información bilateral y, sobre todo, mejorar la salud del paciente. De este modo se conseguirá esa diferenciación de la que se hablaba en Talent Forward 2012.