Psicosoft - La fuerza del reconocimiento y la autoestima: Amígdala e hipocampo

Cultura del reconocimiento en la gestión de equipos diversos

Todo manager convive a diario con la diversidad de su equipo de trabajo. Entiéndase diversidad, no como diversidad identitaria (categoría social, nacionalidad, etnia, discapacidad…) sino como diversidad actitudinal y aptitudinal: diferentes motivaciones, perspectivas, momentos anímicos y modos de pensar que convierten la gestión del equipo en una labor verdaderamente compleja.

Dentro de esta diversidad, muchos directivos cuentan en su equipo con perfiles conflictivos  cuya actitud puede afectar claramente al resto de compañeros y, en consecuencia, a la productividad del equipo y la organización. La convivencia con personas instaladas en la negatividad y la desmotivación resulta complicada para el manager, que suele abandonar los intentos por mejorar esa realidad para centrarse en otras gestiones menos ingratas.

Pero en el fondo, recuperar a esos perfiles complicados, entender sus inquietudes y aprovechar sus virtudes para reincorporarlos a la diversidad del equipo es un anhelo de muchos directivos que desean contar con un equipo heterogéneo y eficaz.

La ausencia de reconocimiento profesional

Imaginémonos en casa, en la mesa del salón, trabajando. De repente, nuestro niño de 4 años aparece en escena con un dibujo que pretende enseñarnos, con la ilusión de recibir un reconocimiento positivo por su trabajo. Pero estamos tan concentrados en lo que estamos haciendo que, sin mirar el dibujo, apenas decimos: “Muy bien, muy bien…”. El niño percibe nuestra indiferencia y vuelve a la carga: “Mira, mira qué colores le he puesto”. Insiste pero no consigue llamar nuestra atención. ¿Qué hace? Al no recibir reconocimiento alguno, empieza a hacer pequeñas fechorías como dar golpes en la mesa, gritar, tira la taza de café… prefiere un reconocimiento negativo antes que la indiferencia. La indiferencia es mucho peor.

En el entorno profesional pasa algo parecido. El empleado busca el reconocimiento de su jefe y, obviamente, desea que sea positivo. Si no lo consigue, si se siente en situación de ‘indiferencia’ (nunca es total, pero sí relativa) saca su lado malo y en muchas ocasiones se muestra conflictivo y disconforme. La indiferencia es mucho peor.

¿Es posible que pueda ser este el problema de algunos de nuestros colaboradores conflictivos? ¿Estamos seguros de no tener, a veces, a algunos empleados en situación de ‘relativa indiferencia’? Es fundamental reflexionar sobre esta cuestión y rescatar a los perfiles conflictivos que tengamos en esta situación cuanto antes.

El verdadero quid de la cuestión está, antes que nada, en identificar este tipo de situaciones. Puede que sepamos con claridad el valor competencial de cada colaborador, que tengamos una idea clara de lo que saben y no saben hacer, pero ¿sabemos si se sienten valorados? Muchas veces, en la ‘falta de consideración’ residen los malestares y las respuestas negativas que recibimos y que, muchas veces, ni las personas mismas entienden.

Autoestima y estímulos positivos

Sin duda, el asunto es una cuestión de estima, más bien de autoestima. El colaborador que no recibe reconocimiento puede reaccionar de forma negativa y enquistar su postura. La solución podría estar en algo tan sencillo como lanzar estímulos positivos ligados a una determinada acción realizada. No podemos dejar pasar la oportunidad de reforzar el valor de cada profesional cuando haya oportunidad para hacerlo. Es la llamada ‘consideración positiva condicional’, parece un tiempo verbal pero significa otorgar a una persona un feedback positivo por una actuación profesional concreta.

La neurociencia lo explica perfectamente cuando habla del sistema de recompensa del encéfalo. El Núcleo Accumbens es un grupo de neuronas situadas en esa parte de nuestro cerebro, que responde intensamente al refuerzo positivo. Un reconocimiento en un momento determinado puede tener una enorme repercusión en nuestro cerebro y en nuestra sensación de autoestima.

Eso sí, cada uno percibimos los reconocimientos de una manera diferente y es importante que el manager elija el modo adecuado de realizarlo dependiendo de la persona a la que vaya dirigido. Podríamos establecer 5 dimensiones que cada uno relacionamos con nuestra propia autoestima: Consecución y éxito / habilidades sociales / valor intelectual / aspecto y salud / Imaginación y sentimientos.

O sea que, diferenciadas estas cinco dimensiones, podemos y debemos enviar estímulos de reconocimiento para que nuestros colaboradores se sientan reconocidos y motivados. Esto no significa que no se dé feedback negativo cuando sea necesario o apropiado, sino que aprovechemos del mismo modo los momentos en que el feedback pueda ser positivo… también cuando sea necesario y apropiado. Es el primer paso para crear una cultura del reconocimiento que ponga foco en las fortalezas de nuestros trabajadores, rebaje la frustración e integre la diversidad presente en todo equipo de trabajo.

Jordi Bastús Ramírez
jordi.br@psicosoft.com