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El alto precio del menosprecio

Hace poco tiempo participé en Leverkusen, Alemania, en un interesante proyecto con una compañía multinacional, en el que compartí interesantes reflexiones con managers de diferentes países y culturas de todo el mundo. Se habló, entre otras cosas, del feedback como herramienta clave de gestión y abordamos estrategias de actuación para manejar con calidad el intercambio de pareceres con los profesionales que conforman un equipo de trabajo.

En busca de planteamientos realmente aplicables, el conductor del encuentro expuso algunas conductas recomendables… y otras que no deberían aparecer nunca. De estas últimas, se me quedó grabada una, que en realidad incluye dos: No tocar rasgos personales para evitar el menosprecio.

El asunto partió de un ejercicio muy curioso, en el que los participantes pensaban en características de un colaborador ficticio con el que no desearían trabajar. Salieron muy variados y desagradables adjetivos. Acto seguido, contestando a la pregunta de cómo se ve él en cada caso, le dábamos la vuelta a los adjetivos según la visión del propio colaborador. ¿Resultado? Las personas a las que ‘etiquetamos’ no piensan, obviamente, lo mismo de sí mismos. Por ejemplo, podemos pensar que un colaborador es prepotente, pero él piensa que lo que ocurre es que es sabio y experimentado; podemos pensar que es pesimista, pero él opina que es realista… Las percepciones son siempre diferentes y siempre delicadas si se basan en aspectos personales.

Y es que a la hora de ofrecer al colaborador una interpretación sobre su labor profesional, es indispensable basar nuestra comunicación en las conductas que hayamos observado en él o experimentado con él, nunca en juicios de valor, ni en rasgos personales que el colaborador difícilmente pueda cambiar. Parece algo obvio, pero en el fragor de la batalla, en un día a día en el que los objetivos presionan y el cliente exige, no son pocos los managers que generan frustración con opiniones que aluden a habilidades que son intrínsecas al propio colaborador y que difícilmente podrá cambiar.

Se trata, por tanto, de encontrar un terreno común en el que conseguir un cambio y un desarrollo en nuestro colaborador. Las situaciones de feedback enfocadas a un ganar/perder son, por desgracia, más comunes de lo que parecen… y sobre todo erróneas. No es fácil desprenderse del juicio propio y de los rasgos personales para expresar nuestra visión… pero es altamente recomendable.

Preguntar para conocer primero la percepción del otro, recabar hechos observables para exponer la nuestra con la mayor objetividad posible y nunca aludir a aspectos personales que puedan menospreciar al colaborador son tres pautas interesantes para una conversación evaluativa.

Raúl Colorado Moreno
raul.cm@psicosoft.com