Psicosoft - Tres recomendaciones y un deseo

Nos complicamos la vida con las conversaciones complejas

Uno de los temas que más está demandando la empresa en España para la formación de su línea de management es el entrenamiento y desarrollo en habilidades para conversaciones complejas o difíciles. En los tiempos que vivimos, los equipos de dirección se ven con frecuencia ante el reto de transmitir noticias desagradables, comunicar cambios y restricciones, tratar actitudes pasivas o beligerantes en sus equipos, y un sinfín de situaciones delicadas de comunicación.

Desde la experiencia de estos proyectos, quiero aprovechar estas líneas para compartir algunas observaciones y reflexiones.

En primer lugar, observo en los managers una conducta muy polarizada en dos extremos:

  • Los sufridores: Cayendo en el “síndrome de Estocolmo”, y desde una posición demasiado comprensiva con el interlocutor sufren, se desorientan  y se sienten culpables. La conversación les genera un gran desgaste emocional y además proyectan una imagen de víctima que hace un mal favor a su posición de liderazgo.
  • Los impermeables: Aceptan su papel de manager sin concesiones emocionales ni afectivas hacia su equipo. Aplicando el principio de “Quien no está conmigo está contra mí”, se desconectan emocionalmente en la conversación, sueltan el mensaje sin un mínimo de cuidado, y como consecuencia se alejan de sus equipos.

Lo curioso del caso es que en ambos enfoques  tienen como protagonista a la empatía. En el primero por abundancia y en el segundo por ausencia. Son dos caminos distintos que llevan al mismo fin: pérdida de confianza del equipo, distancia y deterioro del liderazgo.

Quizá la causa del problema está en que olvidamos el sentido profundo que tienen –o deben tener– las conversaciones directivas. No hablamos con nuestros equipos por hablar, más aún en situaciones de conflicto. Comunicar cambios organizativos, plantear expectativas o dar feedback, puede hacerse comunicando unidireccionalmente –incluso por escrito-, o a través de una conversación. ¿Qué tiene que tener una conversación directiva para que sea eficaz?

  1. Perspectiva y propósito: Antes de tener una conversación compleja, elabora una visión constructiva sobre la situación. Analiza el contexto, recoge datos y determina cuál es el propósito del diálogo que vas a tener. No se trata de “pre-cocinar” una conclusión que haga imposible la conversación, sino de apuntar a soluciones ante las circunstancias dadas, o en alternativas de acción que los interesados puedan emprender.
  2. Planteamiento inicial: Una conversación directiva tiene que ser orientadora, tanto para el colaborador implicado como para el propio directivo. Abre la conversación con un planteamiento que sintetice la situación, señalando tu objetivo e implicando a tu interlocutor. Tu planteamiento debe estar más orientado al futuro que al pasado, y además debe poner a las partes en un papel protagonista, que además deje posibilidades concretas de acción. Tiene muy poco sentido hablar sobre lo que no podemos actuar.
  3. Diálogo constructivo: Que pretende establecer compromisos y definir qué va a hacer cada parte. Probablemente encontraremos resistencias al planteamiento inicial, ante los cual hay dos caminos; solicitar un planteamiento alternativo que sea mejor opción que el propuesto, o bien sostener el planteamiento propuesto, subrayando sus cualidades de viabilidad y conexión con el  interés común.
    Normalmente después vendrán resistencias a la acción. Este segundo nivel de barreras nos trae una buena noticia: El planteamiento inicial empieza a funcionar, pero todavía el interlocutor no ve razones para hacer el esfuerzo requerido. La solución está justamente ahí: Si no ve razones, se las daremos. ¿Cómo? Señalando beneficios. Este es el momento –y no antes- de proyectar las consecuencias positivas de la acción.

Por lo tanto, una conversación directiva de naturaleza compleja tiene simplemente tres fases: Preparar (perspectiva y propósito), planteamiento inicial y diálogo constructivo. No es cuestión de “jugar con la empatía”. Se trata de sentarse a hablar con un propósito definido, aunque flexible sobre la manera de ponerlo en práctica. No excluye las emociones, sino que las utiliza en la dirección adecuada.

Hagamos de una manera simple lo que de por sí es complejo. Siempre será mejor que complicarnos la vida con las conversaciones complejas.

Javier Potti Cuervo
javier.pc@psicosoft.com