Psicosoft - Tres recomendaciones y un deseo

Todo lo que quiso saber sobre el coaching directivo y nunca se atrevió a preguntar

Seguramente usted, lector de este artículo, ha tenido experiencias de coaching en su empresa, bien en primera persona o quizá promoviendo proyectos de coaching para terceros. Desde este artículo, y bajo el título en el que me he permitido un guiño a la película de Woody Allen de los años 70, pretendo compartir ciertas experiencias y algunas reflexiones sobre el tema.

En primer lugar, y para poner un contexto claro, me voy a referir al coaching como metodología de desarrollo directivo. En este contexto algunas preguntas que habitualmente me encuentro son:

  1. ¿Cuánto tiempo es necesario para ver resultados? Aunque obviamente depende del caso, en nuestra experiencia, un proceso de coaching logra resultados estables en un plazo de 6 a 12 meses. Antes de este tiempo puede haber cambios, pero todo cambio requiere un proceso de estabilización.

  2. ¿El coaching logra cambios en las personas? En realidad, el objetivo no es el cambio de las personas. Si las personas pueden cambiar o no es un debate complejo y quizá estéril en el momento de abordar un proyecto de coaching. El foco debe estar en lograr nuevos hábitos de acción, pensamiento o relación. Ahora bien, si podríamos afirmar que cuando una persona actúa de otra forma, piensa diferente y se relaciona de otra manera, ha cambiado, es otro debate en el que no me meto.

  3. ¿Se pueden medir resultados de un proceso de coaching? No sólo se puede, sino que se debe. Medir antes, durante y después, tanto las competencias como la evolución de hábitos -los que se pueda medir, claro-. Un proyecto de coaching es una inversión que la empresa hace en un activo -capital humano- No tendría mucho sentido pensar en fórmulas de inversión que no pudieran medirse.

  4. ¿Los proyectos de coaching, deben ser absolutamente privados entre coachee y coach? En el coaching directivo para empresas, debe haber un espacio parcialmente abierto a la organización, el referido a objetivos, competencias y comportamientos en los que se quiere trabajar. En esta vertiente es útil y valioso, contar con un observador-faciitador que aporte su visión del coachee. También es fundamental que las conversaciones entre coachee y coach tengan toda la privacidad del mundo en lo que se refiere a causas, motivos y estrategias de cambio.

  5. ¿Cuándo dar por finalizado un proceso de coaching? Al margen de valoraciones económicas y de inversión, mi opinión es que debe pararse cuando se alcanzan los objetivos o cuando no se obtienen resultados. Si medimos, disponemos de un criterio para esta decisión. Además los tres sujetos que deben tener la potestad de plantear el cierre del proyecto son coachee, coach y observador-facilitador.

En resumen: ¿Cómo hacer para que un proyecto de coaching directivo produzca resultados?

Primero, una referencia fiable: Un perfil de competencias del manager es imprescindible para dotar de algo de objetividad al proceso y disponer de una referencia concreta. Sin una foto del punto de partida es difícil gestionar el desarrollo.

Segundo, los tres implicados: Lógicamente necesitaremos un protagonista del proceso, el coachee, y por supuesto un coach. Pero hay otro actor esencial: una persona que aporte la “tercera perspectiva”. Debe ser alguien que conozca al coachee en su trabajo, que goce de su confianza y que aporte una visión ajena, preferiblemente objetiva, al propio proceso de coaching. Puede ser el jefe directo u otra persona de la organización, pero siempre debe ser alguien cercano a la realidad laboral del coachee.

Tercero, el enfoque de proyecto: Debe haber objetivos, fases y conversaciones periódicas de balance entre los actores implicados. La fecha de inicio y fin del proyecto debe estar definida en el arranque, así como las condiciones y mecánica de trabajo.

En mi experiencia, el coaching es una herramienta fundamental de desarrollo directivo en la empresa, cuando manejamos los proyectos de coaching desde una gestión estructurada y transparente -hasta cierto punto-. Dotar al coaching de un halo de misterio y metafísica, en mi opinión, es una forma pobre de ponerlo en valor. Friederich Nietzsche criticaba esta tentación con una de sus metáforas geniales “Hay espíritus que enturbian el agua para que parezca más profunda”.

Javier Potti Cuervo
javier.pc@psicosoft.com